[Value&Knowledge-Strategy] Blue Ocean Strategy - W.Chan Kim and Renee Mauborgne

Summarized by Warren.pak  
From blog.naver.com, http://www.viac.co.kr/

http://blog.naver.com/neoyoo2/130018713989

제1부: 가치 혁신 - 푸른 바다 전략의 핵심

푸른 바다 전략의 중심목표는 가치 혁신, 즉 구매자를 위해서 가치를 높이는 동시에 비용을 낮추는 것이다. 가치 혁신은 푸른 바다 전략의 초석이다. 가치혁신은 한 기업의 설비와 가격, 비용구조가 적절하게 일치될 때만 달성할 수 있는 것이다. 이 같은 전체 시스템을 통한 접근법이 지속성 있는 푸른 바다를 창출한다. 이는 기업의 모든 기능적, 업무적 활동을 통합하기 때문이다.

대부분의 기업 전략은 군사전략에 기원을 두고 있으므로. 기업본부(headquarters)에 앉아 있는 최고 경영자(chief executive officers)들은 ‘일선’에서 고객을 직접 대면하는 직원들이 무엇을 하고 있는지를 생각한다. 전쟁이란 항상 하나의 적에 맞서며, 정해진 영토를 놓고 싸우는 것을 중심으로 이뤄진다. 이런 유형의 시나리오에서는 시장점유율을 높이는 것이 가장 중요하다. 이것이 전통적인 붉은 바다 사고방식이다.

그러나 오늘날의 비즈니스 환경에서는 이와는 다른 아주 새로운 문제가 존재한다.

l         모든 산업에서 기술발달로 산업생산성이 향상됐다. 즉 모든 시장부문에서 공급이      수요를 초과하는 것이다.

l         무역 장벽이 무너지고 세계화가 확고히 이뤄짐에 따라 높은 가격을 받는 틈새시장이 소멸되고 있다.

l         선진국 시장에서 인구가 감소하면서 전세계적으로 많은 제품들에 대한 수요가 감소하고 있다.

그 결과 수익률이 줄어들고, 가격경쟁이 강화되며 많은 수의 제품들이 빠른 속도로 범용제품화 되고 있다. 기존 시장을 놓고 치열하게 경쟁해야 하는 상황(붉은 바다)을 피하기 위해서 아직 경쟁의 대상이 되지 않았으며 그러므로 잠재적인 수익성이 아주 높은 새로운 시장(푸른 바다)을 창출하려는 기업들이 늘고 있다.

▶ 아주 성공적인 푸른 바다 전략의 사례로는 다음과 같은 것들이 있다.

l         Apple Computer는 디지털 뮤직 플레이어인 i-Pod와 디지털 뮤직 스토어인 iTune으로 디지털 뮤직 시장의 60%를 차지하고 있다.

l         Ford는 1908년 기존 자동차의 절반 가격으로 모델-T를 도입했다.

l         CNN은 1980년 일주일 내내 24시간 방송하는 실시간 뉴스를 도입했다.

l         Cirque du Soleil은 1984년 서커스와 엔터테인먼트를 결합한 새로운 쇼 개념을 도입해 전통적인 서커스단이 100년에 걸쳐 벌어들일 것보다 더 많은 수입을 20년도 안 되는 기간동안에 달성했다.

l         일본 자동차 업체들은 1970년대 미국 자동차 시장에 연비가 뛰어난 소형차를 도입했다.

l         Dell Computer는 1990년대 중반 PC산업에 주문제작에 의한 직접 판매 비즈니스 모델을 적용했다.

모든 푸른 바다는 성공을 가져온다. 이는 기존의 경쟁자를 물리치는 것보다는 가치혁신에 더 초점을 맞추기 때문이다. 가치혁신이란 단순한 개념이다.

가치혁신은 기업이 고객을 위한 효용과 가격, 비용편익을 혁신과 일치시킬 때 발생하며, 가치혁신을 달성하는 기업들은 차별화와 비용절감을 동시에 추구한다. 이는 비고객층을 고객으로 전환함으로써 시장을 크게 늘린다는 것을 의미하므로 이를 달성하기 위한 관건은 이전에는 합당한 가격에 이용할 수 없었던 특징과 요소를 고객에게 제공하는 것으로, 시간경과에 따라 규모의 경제가 실현되면 비용은 더욱 감소할 것이다.

그러면 푸른 바다 전략을 어떻게 개발하는가? 이를 위해 활용할 수 있는 다음의 몇 가지 중요한 수단이 있다.

■ 수단1 : 전략 캔버스(Strategy Canvas)

전략 캔버스는 이미 알려진 시장에서 일어나고 있는 일들이 현재 어떤 상태인지를 포착해 준다. 이는 제품과 서비스, 배달과 관련해 내가 속해 있는 산업이 어떤 요소를 두고 경쟁을 벌이는지를 보여준다.

전략 캔버스는 특정 산업에서 현재 어떻게 투자와 경쟁이 이뤄지며, 고객의 편익을 위해서 기업들이 어떻게 노력하고 있는지를 포괄적으로 보여준다. 한 산업 전체를 나타내는 전략 캔버스는 복잡하다. 저가 업체들이 서로 다른 방법을 사용할 것이다.

전략 캔버스를 이용해 푸른 바다 전략을 개발하려면 경쟁자들보다는 새로운 대안을 찾는데 눈을 돌려, 잠시 멈춰 서서 생각해야 한다. “이 산업의 비고객층을 구매자로 만들려면 무엇을 해야 하는가?” 이를 위해서는 해당 산업이 직면하고 있는 문제를 새롭게 정의하고, 구매자에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 다른 산업의 요소도 차용하도록 한다. 이는 오로지 경쟁업체보다 더 나은 솔루션을 개발하려고 노력하는 경우에 만들어지는 것에서 전혀 새로운 아이디어를 찾아준다.

■ 수단2 : 4가지 행동 틀

현재의 운영 패러다임에 도전하기 위해서 답을 구해야 하는 4가지 핵심 질문이 있다

4가지 핵심질문

[1] 어떤 요소들을 제거할 수 있는가?

[2] 어떤 요소들을 줄일 수 있는가?

[3] 어떤 요소들을 늘려야 하는가?

[4] 어떤 요소를 새로 만들어야 하는가

모든 산업에는 당연시 되거나 진입비용으로 여겨지는 요소들이 있기 마련이다. 시간이 지나 고객들이 가치 있게 여기는 것이 근본적으로 달라지고, 현재 공급되는 제품 및 서비스가 지나치게 정교해지면서 가격이 너무 올라갈 수 있다. 이 같은 4가지 핵심질문을 던져봄으로써 더 이상 의미가 없는 경쟁 요소들을 밝힐 수 있다. 이 같은 4가지 핵심 질문을 던져봄으로써 더 이상 의미가 없는 경쟁 요소들을 밝힐 수 있다. 또 과거 고객들이 어쩔 수 없이 현실에 타협할 수 밖에 없었던 요소도 드러낼 수 있다.

■ 수단3 : 그리드(Grid)

제거                      증가
。Action #1           。Action #2	。Action #3 。Action #4
감소                       창출
。Action #5 。Action #6	。Action #7 。Action #8

이 같은 그리드는 기업들이 4가지 핵심 질문에 대한 답을 구하도록 할 뿐 아니라, 새로운 가치혁신을 위해서 4가지 모두를 동시에 실행하도록 한다. 이 같은 그리드를 완성함으로써 기업들은 무엇을 차별화할 것인지를 밝히게 된다. 그리드를 활용함으로써 생기는 부차적인 이익은 모든 계층의 관리자들이 무엇을 해야 하며, 또 무엇을 실행할 수 있는지를 똑같이 이해할 수 있다는 것이다. 기업들은 또 그리드를 개발함으로써 경쟁에 필요한 모든 요소를 충실히 점검하게 된다.

이 같은 3가지 수단을 조화롭게 사용하면, 효과적인 푸른 바다 전략을 개발할 수 있다. 훌륭한 푸른 바다 전략은 다음 같은 3가지 특징을 갖는다.

▶ 푸른 바다 전략은 초점을 좁혀준다.

☞ 그리고 조직이 경쟁을 벌이는 요소가 무엇인지를 모든 사람들이 이해하게 해    준다. 이는 핵심 경쟁 요소와 관련이 없는 곳에 대한 투자유혹을 피하게 하는 데도 도움이 된다.

▶ 푸른 바다 전략은 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다.

☞ 기존 방식으로 다른 업체들보다 더 우수해지려고 노력하는 것이 아니라 여러가지  다른 대안들을 살피기 때문이다.

▶ 푸른 바다 전략은 명료하며 커뮤니케이션 하기에 쉽다.

☞ 이는 사람의 마음을 잡아 끄는 설득력 있는 한 마디로 표현될 수 있다는 것을

의미한다. 예를 들자면, Southwest의 표어는 다음 같이 표현할 수 있다. “언제나 필요할 때 자동차 이용가격으로 비행기를 이용하세요.” 훌륭한 푸른 바다 전략은 너무나 분명해서, 경쟁 업체들이 왜 자신들은 이를 진작에 생각하지 못했을까 놀라게 될 정도다.

제2부: 푸른 바다 전략 개발의 핵심 원칙

푸른 바다 전략은 리스크를 최소화 하는 것이지, 리스크를 무릅쓰는 것은 아니다. 푸른 바다 전략을 성공적으로 수립하기 위한 4가지 원칙이 있다. 이런 원칙을 제대로 활용하면 조사 리스크와 기획 리스크, 평가 리스크, 비즈니스 모델 리스크를 줄일 수 있다.

■ 핵심원칙 1 : 시장의 경계선을 새로 정한다

모든 기업에게 푸른 바다 전략으로 사용 가능한 대안들이 문자 그대로 수 백 가지나 존재한다. 이 가운데 어떤 것이 상업적으로 이용가능하며, 어떤 것이 그렇지 않은지를 결정하는 것이 문제다. 익숙한 데이터를 전혀 새로운 관점에서 살펴보는 것이 이런 문제에 대한 해답이 될 수 있다.

  첫째, 대안이 될 수 있는 산업들을 모두 살펴본다.

   그리고 형태는 다르지만 똑같은 기능을 하는 제품과 서비스로 어떤 것이 있는지를 확인한다. 

  둘째, 해당 산업 내의 전략적 집단들을 살핀다.

   그리고 고객들이 어떤 집단에 소속할지 여부를 결정하는 요소들이 무엇인 지 를 파악한다.

 셋째, 여러 구매자들을 살핀다.

  그리고 그들이 갖고 있는 서로 다른 가치 개념을 결합한다.

 넷째, 보조 제품과 서비스를 살핀다.

  그리고 토털 솔루션을 제공한다.

 다섯째, 기능적, 정서적 소구점을 살핀다.

  그리고 내가 속해 있는 업계 전체가 지향하고 있는 것을 거부하고, 전통적으로 기능적인 면을 중심으로 마케팅 되는 제품에 정서적인 요소를 추가한다.

  여섯째, 시간을 살핀다.

   그리고 기술발전이 논리적으로 이뤄질 때 결과가 어떠할지를 미리 예상한다. 

■ 핵심원칙 2 : 숫자에 연연하지 말고 큰 그림에 초점을 맞춘다

기업의 기획부서에서 마련한 전략적 기획들은 항상 현재의 산업여건과 경쟁환경에 대한 장황한 설명으로 시작한다. 그 다음에는 대개 시장점유율을 어떻게 늘리 것인가에 대한 분석이 이어진다. 통상적으로 기업의 기획 절차는 붉은 바다를 지향하고 있는 것이다. 또한 계획을 각 사항을 보완하기 위해 쓸데없이 복잡한 표와 통계자료가 첨부되어, 전략적 기획을 통해서 푸른 바다를 만들지 못하는 것은 당연한 일이다.

이런 사태를 피하고 획기적으로 사고하기 위해서는 직원들이 숫자에 현혹되지 않고 큰 그림에 초점을 맞추도록 해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법이 전략적 계획을 만드는 대신에, 우리 회사 고유의 전략 캔버스를 그리는 것이다. 훌륭한 전략 캔버스는 다음과 같은 특성을 지닌다.

▶ 시장에서 현재의 전략적 위치를 모든 사람들이 정확하게 형상화 할 수 있도록 돕는다.

▶ 미래전략이 어떤 것이 될 수 있으며 또 어때야 할지를 도식화 할 수 있게 해준다.

▶ 내가 속해 있는 산업의 경쟁에 영향을 주는 현재요소와 미래 요소들이 무엇인지를 정확하게 구체화 한다.

▶ 미래를 위한 투자와 관련해 나와 경쟁자가 어떤 부분에서 다른지를 보여준다.

▶ 회사가 어디로 가야 할 지에 대해 다양한 사업부서간에 대화가 이뤄지도록 해준다.

▶ 회사 내 부서 전체에 걸쳐 최선의 전략적 업무관행이 향상된다.

우리 회사 고유의 전략 캔버스를 갖는 것은 결코 쉽지 않다. 처음에는 경쟁요소들이 정확히 무엇인지에 대해 상당한 의견차이가 생길 것이다. 다양한 여러 영역에서 우리 회사와 경쟁업체를 어떻게 비교할 지에 대해서 서로 다른 생각을 보일 것이다. 이 모든 것에도 불구하고, 푸른 바다를 찾고자 한다면, 효과적인 전략 캔버스를 어떻게 개발할지를 배워야 한다.

 

▶ 전략 캔버스를 개발하기 위해서는 다음과 같이 한다.

①      우선 모든 사람들이 같은 생각을 갖도록 한다 - 현재 우리가 어디에 놓여 있는지를 시각적으로 표현하도록 한다.

②      복수의 관리자 팀을 현장에 파견한다 - 그리고 이들이 고객들과 얼굴을 맞대고 직접 이야기 해보도록 한다.

③      시각적 전략 하나를 공정하게 고른다 - 시각적 전략은 각 현장 팀이 전략적 캔버스에 따라 자신들의 전략을 시각적으로 표현한 것을 의미한다.

④      결정된 사항을 널리 커뮤니케이션 한다 - 전후 사정을 널리 알리고, 이를 비교하기 쉽게 종이 한 장으로 만들어 배포한다.

■ 핵심원칙 3 : 기존의 수요를 넘어선다

기업이 일단 푸른 바다를 만들어내면, 그 다음에는 만들어 놓은 푸른 바다의 크기를 최대화 해야 한다. 새로운 시장이 커질수록 이 시장을 위한 설비투자의 위험은 작아진다. 이를 달성하기 위한 관건은 기존 고객을 넘어서서 비고객층에게 소구하는 것이다.

■ 핵심원칙 4 : 전략적 순서를 올바르게 유지한다

내가 만들어낸 푸른 바다 시장을 활용하는데 있어서 그 다음의 도전과제는 내 아이디어를 통해 수익을 내게 해주는 건강한 비즈니스 모델을 수립하는 문제다. 이를 위해서는 내가 만든 푸른 바다 아이디어의 상업적 활용성과 유효성을 키우도록 전략적인 순서를 올바르게 유지하는 것이 중요하다. 이런 순서를 적합하게 유지하면, 비즈니스 모델의 리스크가 감소한다.

▶ 최적의 전략적 순서는 다음과 같다.

①      내가 갖고 있는 새로운 아이디어가 고객들에게 탁월한 부가 효용을 제공하지 않는다면 더 이상 일을 진전시켜서는 안 된다.

②      적절한 가격을 책정하면 구매자들이 내 제품을 원하게 될 뿐 아니라 이를 실제 구매할 수 있게 한다.

③      그 다음은 내가 가진 푸른 바다 아이디어의 수익성이다.

④      뛰어난 효용과 매력적인 가격, 수익성을 제공하는 제품을 보유하고 있는 경우라도, 사람들이 처음에 제품을 사용하기가 쉽지 않으면 실패할 수 밖에 없다.

제3부: 푸른 바다 전략의 집행을 위한 핵심 원칙

효과적인 푸른 바다 전략을 수립하는 것도 어려운 과제이지만, 이런 전략을 제대로 집

행하는 것 역시 또 다른 종류의 어려움이다. 이를 극복하기 위해서는 최고 경영층의

지원과 함께 조직전체가 푸른 바다 전략을 집행하는데 힘을 모으도록 하는 능력이 요구된다. 푸른 바다 전략을 집행하는 과정에서 조직 및 관리상의 리스크를 줄이기 위해 사용할 수 있는 2가지 원칙이 존재한다.

■ 핵심원칙 1 : 조직의 장애물을 극복한다

  ▶ 기업이 푸른 바다 전략을 펼치는 데는 다음 네 가지 장애가 존재한다.

①    대부분의 근로자들은 변화의 필요를 인식하지 못한다.

②    사용할 수 있는 자원이 제한돼 있다.

③    직원들이 현 상황을 타파하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

④    내부 정치적 문제가 개입될 수 있다.

이런 장애를 극복하기 위한 방법은‘티핑 포인트 리더십’(tipping point:균형을 깨고 폭발적인 변화가 일어나는 시점)을 활용하는 것이다. 이는 조직 전체의 실적에 서로 다른 규모의 영향력을 행사하는 사람과 행동, 활동에 초점을 두는 리더십이다. 티핑 포인트 리더십이 적용되면, 조직의 장애물은 극복되고 해제된다.

 

▶ 보다 구체적으로 말하자면, 티핑 포인트 리더는 푸른 바다 전략의 집행에 방해가 되는 네 가지 장애물을 다음과 같이 처리한다.

①      사람들이 전략의 변화가 필요함을 인식하게 한다

②      자원 제약이라는 장애물을 해결한다

③      직원들이 색다른 일을 하도록 자극한다

④      기득권에 의해 제기되는 모든 정치적 장애를 극복한다

■ 핵심원칙 2 : 집행이 전략에 내장되도록 한다

모든 사람들이 변화를 이끌어내기 위해 필요한 일을 실제로 실천하면 결국 푸른 바다 전략의 이익이 드러날 것이다. 사람들이 전략을 집행할 가능성을 높이기 위해서는 위

에서 아래로 지시가 내려가는 것이 아니라, 전략 안에 포함돼 있는 공정한 절차를 통

해서 집행이 이뤄져야 한다.

공정한 절차는 일선 직원들의 수용자세를 이끌어냄으로써 전략이 집행될 수 있게 해준다. 사람들은 전략을 수립하는데 있어서 공정한 경쟁의 장이 존재한다는 사실을 확인

하고 싶어한다. 그러므로 그들은 합의된 것을 수행하는 데는 기꺼이 협조하려고 한다.

무엇보다도 푸른 바다 전략은 정적인 과정이 아니라 역동적인 과정이다. 처음부터 전략 수립과정에 실행과정을 포함시키는 것이 더욱 효과적일 수 있다. 그러나 다행히도 푸른 바다 전략은 다른 사람들이 모방하기가 원천적으로 어렵게 되어 있다. 푸른 바다 전략에 자동적으로 내재돼 있는 것을 모방하는 데는 무수히 많은 장애물이 존재한다.

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프랑스 유럽경영대학원(INSEAD) 석좌 교수. 90년 대 중반 유럽 INSEAD로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략 &국제경영학 교수를 역임했습니다. 현재 유럽연합(EU) 경제 정책 위원회 자문 및 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있습니다. 90년대 초반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착 한 네델란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 합니다. 세계 경제 포럼 (WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원입니다. 현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 블루오션전략월드네트워크 Blue Ocean Strategy Network (BOSN) 공동설립자입니다.

90년대 중반 가치혁신 이론 공동 주창자인 르네 마보안 교수와 함께 집필한 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR) 의 가치혁신 논문들은 지금까지 세계적으로 50만부 이상이 팔려 베스트셀러가 됐으며 지금까지도 꾸준히 베스트셀러의 자리를 지키고 있습니다.

경영학 전문 학술지 Academy of Management Journal, Management Science, Orga nization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Manag ement Review에 실린 김위찬 교수의 전략과 다국적 기업 경영 관련 논문은 세계적으로 큰 반향을 일으켰습니다. 그 외, Financial Times, Wall Street Journal, Wall Street Journal Europe, Asian Wall Street Journal, New York TimesSouth China Morning Post 등 세계적 유력 언론의 칼 럼리스트이기도 합니다.