제조업에서 서비스업으로 진출하기 from SIRI.re.kr

많은 제조업 기업들이 그들의 상품이 표준화, 일용화 됨에 따라 상품 제공에 따른 서비스로 차별화를 시도하고 있다.  물론 GE나 IBM, GM 처럼 제조업 중심에서 서비스업으로 성공적으로 변신한 기업들도 많지만 적지 않은 기업들이 계획처럼 성공적이지 못하고 있다. 저자인 Reinartz 와 Ulaga 교수는 최근에 소개된 HBR의 “How to Sell Services More Profitably” (2008 May)에서 변신에 실패한 기업들의 예를 들며 성공할 수 있는 방법론을 제공하여 주고 있다.

먼저 예로 든 기업은 IT기업이었다.  2003년 5조원에 달하는 매출을 올린 이 회사는 IT와 관련된 교육과 설치서비스에서 상품을 파는 것보다 두 배 이상 이익이 많이 나는 것을 보고 15%의 이익률을 목표로 새로운 사업을 시도하였다. 하지만 기대와 달리 2005년 이 기업은 손해율 10%에 약  2천5백억 원의 손해만 남기게 되었다.  무엇이 이 기업을 실패로 내닫게 하였을까? 첫째 이 기업은 서비스를 제공하기 위한 뒷단의 지원시스템이 자신의 생각보다 아주 어렵다는 것을 발견하였다. 각 고객은 서로 다른 것을 요구하였고 한쪽에서 습득한 지식을 다른 고객에게 써먹기가 힘들었다.  둘째, 그 기업의 세일즈맨들은 상품파는 것에만 익숙하였고 서비스 제공에 미숙하였으며 조직도 빠른 서비스 제공에 맞게 구성되어 있지 않았다.  셋째, 서비스 제공을 위한 많은 지식들은 외부에서 조달되어야 했으며 그것에는 시간과 노력이 들었다.  결국 간단히 얘기하자면 제조업의 기업이 서비스로 이익을 내기에는 많은 노력과 시간이 필요하다.  즉, 많은 실패의 사례는 기업의 조급함에서 온다.  그렇다면 어떻게 천천히 성공적으로 변해갈 수 있을까?  다음은 변환의 방법론이다.

1. 먼저 현재의 기업이 제조업에 있지만 많은 부분 서비스와 연결되어 있다는 것을 이해하여야 한다. 많은 제조 기업은 상품을 팔며 서비스와 연계되어 있지만 서비스 자체에 관하여 값을 매기고 고객에게 가치에 관한 비용을 지불하게 하는데 서투르다.  이런 서비스를 “공짜”에서 “비용지급”으로 전환시켜야 하며 이렇게 하기 위해서는 고객에게 가치를 인식시켜야 한다. 어떤 경우는 기업 내 사례를 분석함으로써 수지가 맞는 서비스를 찾아낼 수 있다. 예를 들어 Nexans라는 cable 제조 기업은 어떤 나라에서는 cable drum에 비용을 지급하게 함을 발견하고 (대부분의 나라에서는 안하고 있었지만) 새로운 이익 되는 서비스를 찾을 수 있었다.  가장 좋은 방법은 최고 경영진 중 한 명에게 이러한 서비스를 찾아내는 임무를 부여함으로써 진행하는 방법이다. 여기서 기업이 스스로에게 질문할 것은:

  현재 우리기업 내 혹은 다른 나라에서 서비스를 팔고 있는 것이 있는가? 그런 가장 좋은 예는 무엇인가?  어떤 서비스가 무료에서 비용을 지급하게 만들어 갈 수 있을까?

2. 뒷단의 지원 부서를 표준화/자동화 한다.

많은 경우 서비스를 제공하면 고객은 서로 다른 요구를 한다.  이때 이 다른 서비스를 각 제공하기 위한 비용은 예상을 훨씬 웃돈다.  그렇다면 어떻게 하여야 할까? 일단은 세가지 방법이 있다.

a. 유연한 서비스 플랫폼을 만듦으로써 다양한 고객의 요구에 대응하며 공동의 서비스 제공 프로세스를 만들어 서비스 제공 비용을 낮춘다.  예를 들어 잘 준비된 6가지의 계약서와 각각에 맞는 서비스 제공 프로세스를 갖추고 각 고객에 맞추어 준비된 서비스를 제공한다.

b. 항상 서비스 제공 비용에 관하여 관찰하고 모니터할 수 있는 시스템을 갖춘다.

c.신 기술로 향상할 수 있는 서비스가 있으면 빨리 적용하여 본다.

이 단계에서 기업이 스스로에게 질문할 것은:

어떤 서비스가 이익을 창출할 수 있을까? 어떻게 효율적인 서비스 제공 프로세스를 구성할 수 있을까? 고객의 각자 다른 요구에 어떻게 대응할까?

3. 서비스를 이해하는 세일즈 팀 구성

많은 경우 제조기업은 기존의 인력에 약간의 서비스 인력을 보태 새로운 서비스를 시작하나 많은 경우 새로운 서비스를 파는 프로세스는 기존의 상품을 팔 때와 전혀 다른 기술, 지식, 숙련도를 필요로 한다.  또한 서비스의 세일즈맨들은 많은 교육을 필요로 하나 이직률 또한 높다.  성공한 기업들은 우선 제품과 서비스 세일즈맨을 확연히 구분하며 교육, 인센티브 시스템 등을 각각에 맞추어 구성한다.  마지막으로 서비스를 팔기 위하여서는 서비스의 가치에 관하여 고객에게 전달할 수 있는 산업 리포트나 성공사례, 시뮬레이션 툴 등이 필요로 한다.

세 번째 단계에서 기업이 질문할 것은:
현 우리의 세일즈팀이 상품과 함께 새로운 서비스를 팔 수 있게 준비되어 있는가? 우리는 우리 서비스의 가치를 고객에게 전달하는가?

4. 고객의 프로세스에 집중한다.
일단 효율적으로 서비스를 제공할 수 있는 시스템이 완성되면 이제는 고객의 문제와 프로세스를 해결하여 줄 수 있는 방향으로 나아가야 한다. 많은 경우 고객의 문제를 해결하여 주기 위해 노력을 하다 새로운 서비스가 고안된다.  


네 번째 단계에서 기업이 질문할 것은:
우리가 제공하는 서비스는 고객의 목표, 프로세스와 부합하는가?  우리는 고개의 문제를 일관되게 생각하여 볼 수 있는가?

참고:

왜 많은 제조기업들이 서비스에서 활로를 찾으려 할까? 여기에는

세가지 큰 트랜드가  요인이 되고 있다.

1.아웃소싱트랜드

2. 판매된 상품의 시장이 더 이상 크지 않는다.

3. 상품이 점점 표준화 일용화 되어간다.

- 이준기 교수